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當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內容 回眸2002年中國營銷十大案例（四） 作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]

案例五、健力寶，產品營銷還是產業(yè)營銷？
　　事件：健力寶游戲市場 

　　2002年1月15日，廣東健力寶以一紙協(xié)議落入浙江國際信托投資公司的懷抱，這宗數(shù)月來已被傳得沸沸揚揚的重組事件終于塵埃落定。浙江國際信托投資公司售讓了廣東健力寶飲料廠持有健力寶集團公司75%的股權，金額3.38億元。 

　當一切都已浮出水面的時候，作為幕后的當家人，資本出身的張海也就由幕后走到了臺前。張海入主健力寶，就迫不及待地燒起了兩把熊熊的大火： 

　　其一，張海不惜舍掉5-6個億的營業(yè)額，把健力寶麾下非健力寶品牌產品全部停產，
3100萬元巨資砸向央視，強勢推出“健康的休閑飲料”——““第5季””�！暗�5季”炒作遭受的質疑之多，在2002年的營銷界，或許只有“腦白金”可以“媲美”，主要緣由不外乎于渠道建設滯后以及品牌定位的模糊。其二，投資4000萬元與香港輝遠投資公司和寶豐縣國有資產管理公司，共同組建“寶豐酒業(yè)”有限公司。宣稱，2003年將投入2個億整合渠道和進行廣告推廣，把“寶豐酒”打造成全國知名白酒。 

　　張海如此大手筆，不禁叫人猜疑，資本玩家出身的張海能否成為實業(yè)的高手？他所言的建立“寶豐酒”的強大渠道是不是又在做秀給投資者看。 

　　《成功營銷》視點：品牌運營之敗 

　　2002年的實績表明，“第5季”的市場效果不僅遠遠遜色于百事可樂推出的百事清檸、可口可樂推出的酷兒果汁，也大大遜色于統(tǒng)一集團推出的鮮橙多、蘋果多等�！皼]料，就不要�？�！”奧美為“第5季”策劃的這一“精彩廣告”，正成為對張海自己最“酷”的調侃。何以如此？ 

　　敗筆一：品牌未“落地” 

　　無論“第5季”廣告攻勢上占盡多少風頭，形象定位有多酷，但是一個品牌能靠什么占領市場？產品才是承托品牌的真正載體，再“酷”的名字，畢竟不能當飲料喝。當“第5季”聲勢浩大的廣告全面鋪開時，旺季的飲料市場卻不見“第五季”產品的蹤影，更不見配套的口感試驗，貼身的消費者促銷等。而飲料營銷的不變規(guī)則：讓消費者嘗試是永恒的傳播利器。 

　　從飲品本身看，“口味”與“時尚”是消費者選擇的重要因素。反觀“第5季”，其產品、包裝等，與其他飲料相比，全無獨特之處，強勢的廣告讓“第5季”懸浮于空氣之中，無法落地。 

　　敗筆二：品牌沒“生根” 

　　品牌之根，就是品牌的核心價值，就是能夠打動消費者、支持重復購買的關鍵因素。 

　　“第5季”既然未能在產品層面上尋求到迎合消費者需求的創(chuàng)新，就必須要在品牌內涵上有更為厚實的東西來支撐，以投消費者之所好。 

　　但“第5季”倡導的時尚休閑，從概念到營銷都十分空泛，讓消費者無法真正感知“第5季”究竟是什么？更何況，在“第5季”麾下，產品線涵蓋了水、果汁、茶和碳酸飲料等4大類、15種口味、5種包裝，共21個規(guī)格，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場上流行的大部分飲料品種，使內涵原本就很少的“第5季”，更加模糊、空泛。 

　　敗筆三：品牌不“開花” 

　　把住消費者的脈，利用和消費者近距離的溝通方式鼓動消費者購買，那才是飲料行銷的真正市場之道。 

　　“第5季”，選擇的則是一個讓消費者無法聯(lián)想的“太空人”，用幾個玩滑板的奇裝異服的少年來體現(xiàn)”第5季”品牌“酷”的主張。即使百事可樂也有類似的品牌訴求，但是百事可樂的訴求是建立在長年的品牌積累之上的�！暗�5季”作為一個新品牌，關鍵是要讓消費者了解產品。想跳躍產品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。 

　　“第5季”作為一個新品牌，關鍵是要讓消費者了解產品。想跳躍產品訴求階段，直接玩品牌主張，但是“第5季”的品牌之花沒有開就要凋謝。 

　　產業(yè)圈錢，勝利者的游戲？ 

　　李經緯與張海的最大差別在于，李經緯玩的是產品，靠產品賺錢。張海玩的是資本，用錢賺錢。如今的張海，玩的則是企業(yè)，謀求以產業(yè)賺錢。這是一條全新的營銷之路。華人中，李嘉誠是產業(yè)營銷的高手。在此，不妨對張海全新的產業(yè)營銷哲學，做一點基本解析。 

　　解析之一：“資本秀”是做給誰看的？ 

　　無論是狂推“第五季”，還是進軍“寶豐酒業(yè)”，無論是投資足球，還是勇奪飲料標王，每到一處，張�？偛煌�記自己的“資本秀”，儼然一副資本大亨、資本玩家的派頭。那么，張海的“資本秀”究竟是做給誰看的呢？記得”第5季”廣告播出時，產品遲遲不上市，一位熟悉張海的人士曾一語道破：這個廣告本來就不是做給消費者看的，而是做給投資者看的�！百Y本秀”也當如斯。 

　　解析之二：資本游戲在“游戲”誰？ 

　　張海的“資本秀”，是以拋出資本為代價的。資本從何而來？據(jù)報道，有凱地系背景的張海，入主健力寶后，即從工商銀行獲得了5億元的融資額度。2月后，健力寶又從銀行獲得3.2億人民幣和1000萬美元的本外幣中長期貸款。其中建設銀行貸2.6億元，農業(yè)銀行佛山分行貸6000萬元，福建興業(yè)銀行貸1000萬美元。據(jù)講，健力寶這次募集的4億元貸款，90%以上用在置換銀行債務，將短期換成中長期。而據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》披露，健力寶近遠期負債高達14億人民幣。事實上，健力寶的負債究竟有多高，恐怕只有張海等極少數(shù)高層清楚。至于什么時候能還上，或許連張海心里都沒有底。資本的游戲，究竟在“游戲”誰，明眼人一看便知。 

　　解析之三：賺錢的通路究竟在哪里？ 

　　無論是做實業(yè)，還是做資本，目的都是賺錢。張海的賺錢之路在何方？一是做大做強控制健力寶，謀求健力寶上市，通過股市圈錢。只不過眼前的健力寶實力不足，加之香港和內地的股市仍比較低迷，尚未進入資本圈錢的最佳時機，只能蓄勢待發(fā)。此為張海長線圈錢戰(zhàn)略。二是以健力寶為載體，利用不斷增長的國內飲料消費市場，謀求與國際資本合作，進而加速推進健力寶上市。通過合作與上市雙重賺錢。三是苦心經營健力寶，推進健力寶整體素質的提升，使其進入良性發(fā)展的軌道，伺機賣給未來的投資者，當然要賣出一個好價錢。 

　　解析之四：張海能否真正實現(xiàn)自我角色轉型？ 

　　現(xiàn)在的張海，必須要首先學會做實業(yè)，實現(xiàn)從做資本到做實業(yè)的角色轉型，這絕非一件易事。張海的第一次出手，就有濃重的模仿痕跡。想當初李經緯借1984年洛杉機奧運會，推出了運動飲料健力寶，曾一度躍升為國內碳酸飲料第一品牌。張海在2002年世界杯足球賽期間，推出休閑飲料“第5季”，十足在效仿當年的李經緯。 

　　張海自己也承認：“從資本的角度來說，一定要看得遠，從實業(yè)的角度來說，要看得準、看得細、看得透�！钡�他入主健力寶后的一系列舉措，顯然沒有擺脫投資者的行事風格。有人警言：“企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進大出，而做產業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進。如果張海不參透中國產業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的�！� 

　　“企業(yè)的成長有它的規(guī)律，而不是資本規(guī)律，做資本可以大進大出，而做產業(yè)要養(yǎng)精蓄銳、一點一點改進。如果張海不參透中國產業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的�！� 

　　解析之五：“1”的后面能否真的不斷添上“零”？ 

　　張海不止一次說：“我們很多合作者一直在國外市場做資本，有著豐富的投資經驗。大家不愿單純做資本，那是小蠟燭，大風一吹就容易滅。必須有實業(yè)支撐，那就是產業(yè)的大火，風越吹火越旺�！� 

　　張海的思路是，做強一個產業(yè)，把它當作“1”，然后通過資本在“1”的后面不斷地加零�，F(xiàn)在張海選擇的“1”，就是健力寶的健康飲料產業(yè)。用張海的話說：“往后面加零不是我們能說了算的，標準不在自己手里。我們大的做不了，但是做做汽水、賣賣汽水還可以�！� 

　　或許一切非張海那么樂觀。今日的飲料市場，是高手云集。更何況，團隊建設、品牌培植、通路鋪設、客戶培養(yǎng)、信譽打造、口碑建立……全非一日之功，不僅需要有強大的資本做后盾，更需要有非凡的經營智慧做先導、非凡的毅力做后盾。 

　　添零易，創(chuàng)“1”難。張�，F(xiàn)在不是要從“1”開始，而是要從“零”開始，從負數(shù)開始，一步一個腳印做企業(yè)，才能最終實現(xiàn)自己的產業(yè)營銷之夢。 

案例六：“平價藥店”掀起價格沖擊波
　　事件：平價藥店遭遇重挫 

　 2002年8月31日，作為江西第一家平價藥房的“開心人”大藥房在南昌首次亮相�！伴_心人”承諾：16大類、5000多種藥品售價比國家核定零售價平均低45%。“開心人”開張五天，每天客流量超過1萬人，最高日銷售額達10萬元。“開心人”經媒體報道在南昌城內一夜成名。 

　9月24日，200多名供貨商在醫(yī)院、藥店等聯(lián)手施壓下，突然從“開心人”集體撤貨，有的還自己掏錢買走自己的藥品。一位供貨商說：“我如果不來撤貨，其他藥店就會威脅我，不銷售我的藥�！� 

　　與此同時，惡意的投訴舉報致使工商等執(zhí)法部門對“開心人”頻繁檢查，據(jù)說有人質疑“開心人”有不規(guī)范經營行為。“開心人”的經營受到重挫。期間威脅電話更是不斷：要么調價，要么關門。 

　　對于此類“平價藥店”的出現(xiàn)，業(yè)界是褒貶不一，各執(zhí)一詞。它的出現(xiàn)打破了原有的市場平衡，被同行視為是一種“搶錢”行為，因此受到了同行業(yè)者的質疑與排擠，除了供貨商的圍攻，在武漢、成都，甚至有藥品平價超市遭打砸搶、遭火焚。 

　　面對此景我們要問：導致“開心人”平價藥店受到供貨商圍攻的原因是什么？國家連續(xù)11次對藥品實行降價，但是消費者并沒有感受到藥品價格的下調，藥品價格虛高，原因何在？藥品價格黑洞在哪里？ 

　　《成功營銷》視點：平價藥店，藥價因何而平？ 

　　一般醫(yī)藥產品進入零售藥店的通路要經過以下幾個環(huán)節(jié)： 

　　生產企業(yè)——總經銷——大區(qū)或省級代理——地市級代理——醫(yī)藥批發(fā)公司——配送中心——藥店——消費者。 

　　環(huán)節(jié)過多，層層剝利，藥品到消費者手里價格就自然高得驚人。而平價藥店直接從廠家或者大型批發(fā)企業(yè)進貨，直達消費者，省卻了中間環(huán)節(jié)，藥價因此可以大幅下降。另外平價藥店的房租低廉，裝修簡單，勤進快銷成了他們應對藥店競爭的制勝手段，而且平價藥店多是現(xiàn)款進貨，這樣還可以獲得10%左右的返利。 

　　由此可見，藥品價格的黑洞就是在煩瑣的通路環(huán)節(jié)中。環(huán)節(jié)過多，需要分配的利益自然相對就多，價格虛高的原因也在這里。同時，也正是由于這些“內傷”，大型連鎖藥店“鎖”住了藥品價格。 

　　而平價藥店以較低的價格迎合了消費者的需求，普遍受到消費者的歡迎。其生意的興隆，證明了它們生逢其時。只有精簡中間流通環(huán)節(jié)，降低采購成本，將醫(yī)藥流通的利潤攤薄，擠掉藥價虛高的水分，還百姓一個透明規(guī)范的藥品市場，才是目前藥品經營企業(yè)尤其需要注意的事情。 

　　為什么會有平價藥店的出現(xiàn) 

　　藥品的價格在過去的競爭中并不占主要優(yōu)勢，消費者對藥品的質量更為關注，而連鎖藥店因為統(tǒng)一規(guī)范的管理，確保藥品質量得以蓬勃發(fā)展，消費者此時高價購藥其實也是一種無奈之舉(藥價都這么高，沒有選擇余地)。但是隨著國家連續(xù)11次對藥品進行降價，媒體對“藥品價格依然虛高”的熱衷報道，使得消費者對藥品價格變得極為敏感，并且在心里已經有了一個降價預期。而國家又不斷地加大藥品質量的監(jiān)控力度，價格逐漸取代了質量，成為消費者購藥的首選因素。 

　　降價，對于企業(yè)是一種十分“廉價”的市場策略，因為其具有見效快，成本低，非常直接、簡單的優(yōu)點。而且，在藥價虛高不下之時，出現(xiàn)了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。 

　　從平價藥店的角度來看，自2001年底，各地相繼解凍了封停兩三年的零售藥店開辦申請，進一步取消進入壁壘，以及醫(yī)藥流通領域豐厚的利潤回報，致使藥店的數(shù)量急劇膨脹，競爭也隨之加劇。 

　　由于消費者對藥品的價格具有較高的敏感度，“降價”對于企業(yè)是一種十分“廉價”的市場策略，因為它具有見效快，成本低，直接簡單的優(yōu)點。而且，在藥價虛高不下之時，出現(xiàn)了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。 

　　目前市場上近90%的藥價已經放開，實行市場自由調節(jié)價，藥品降價已是必然。當降價已是大勢所趨、不可避免時，率先降價就能取得極大的市場優(yōu)勢，平價藥店應運而生。只不過這些合理的降價行為，在今天這個比較敏感、紛亂的市場發(fā)展階段，容易導致價格戰(zhàn)。 

　　從市場發(fā)展來看，平價藥店的出現(xiàn)正是市場競爭的產物。藥店降價純粹是市場行為。降價是正常的，不降價、不競爭才是不正常的�！捌絻r”作為企業(yè)的一種市場營銷方式，在保證藥品質量的前提下，只要不搞欺詐行為和惡性競爭，賣價符合國家規(guī)定，不低于成本價，就是合理的。 

　　況且，“平價商店”早已是一種常規(guī)的零售業(yè)態(tài)模式，只是剛剛借鑒到藥店而已。然而，正如有人所說，平價藥店是在充滿中國特色的市場情況下產生的，它所面對的是一個龐大而保守的利益集團，因此，平價藥店的成長必會飽受挫折。這一點從“開心人”大藥房的遭遇就可以窺得一二。 

　　由此看來，“平價藥店”是市場競爭的必然階段，這一步遲早要走。 

　　平價藥店，將導致藥品流通重新洗牌？ 

　　為了讓虛高的藥價降下來，現(xiàn)在相關的各個環(huán)節(jié)正在為此努力，為了從生產源頭遏制藥價虛高，國家計委多次頒布限價令，根據(jù)藥品的成本進行限價。但每次限價都被各方利益集團化解于無形，導致結果收效甚微。政府下大力氣在醫(yī)療機構推行招標采購，中標藥品的價格倒是降下來了，但醫(yī)院不進，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價藥店、價格戰(zhàn)一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競爭倒是讓老百姓切切實實得到了實惠。但層層加碼的虛高藥價僅在最終環(huán)節(jié)大“縮水”，又讓零售藥店“意難平”。 

　　可見，不打破醫(yī)藥流通各中間環(huán)節(jié)自身循環(huán)體系內已經形成的利益格局，不形成完全靠市場說話的公平、充分的競爭環(huán)境，一切努力都只能是緣木求魚。只有在藥品生產、流通的各個環(huán)節(jié)引入公平、公開、有序的競爭機制，通過競爭理順藥品的供求關系，建立規(guī)范的購銷體系，才是解決藥價虛高的良方。 

　　從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，需要一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。 

　　從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，會有一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。在藥價虛高的責罵聲中，平價藥店的橫空出世，無疑給治療藥價虛高注入了一劑猛藥，必然會影響到一些連鎖藥店的生意，甚至在一定程度上對其經營十分不利。 

　　其實道理很簡單，市場的問題，只有用市場的手段去解決。對于大型連鎖藥店來說，與其被動地追著平價藥店的尾巴去應戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢，主動地向平價藥店提出新的挑戰(zhàn)。這就要求藥品零售企業(yè)要大力加強自身的競爭力，深刻領悟與運用包括價格在內商品、質量、服務等深層次的營銷精髓，而不只是簡單的價格戰(zhàn)。 

　　平價藥店對市場的沖擊最終會導致零售藥業(yè)在兩三年內重新洗牌。其中受平價藥店沖擊最大的是單一零售環(huán)節(jié)的連鎖企業(yè)。大型連鎖藥店在激烈的市場競爭中和平價藥店日益強大的威脅下，會努力改革企業(yè)內部弊端，逐漸調低藥價。價格戰(zhàn)后必定是價值戰(zhàn)。大型連鎖藥店為了生存會進行價格的調整，這樣雙方慢慢會走到同一水平線上，維持較低的利潤，然后去進行價值層面上的競爭，比拼服務的質量，提高品牌競爭力。 

　　而平價藥店則不斷增開分店，進入連鎖范疇，充分利用規(guī)模優(yōu)勢尋求發(fā)展，雙方在互相取長補短的過程中不斷融合、重組，最終會結合在一起，成為新的連鎖藥品超市，而藥品零售業(yè)又向成熟邁出了一大步，相信這一天不會太遠。